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• 人物動(dòng)態(tài) | 李彥宏欠所有罵百度的人一聲謝謝

  

  　　李彥宏應該向3Q大戰時(shí)的馬化騰學(xué)習，站在公司生死存亡的高度來(lái)看待這次事件，而在此之前，應該向所有罵百度的人表示感謝。

  　　在2010年的3Q大戰爆發(fā)后，尹生曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇《馬化騰應該感謝周鴻祎》，大意是：

  　　寧靜的事業(yè)和生活被攪得不得安寧，換成誰(shuí)都不會(huì )坦然接受，如果把這些放在中國市值最大、全球市值前三大的互聯(lián)網(wǎng)公司的締造者和中國無(wú)數互聯(lián)網(wǎng)愛(ài)好者和創(chuàng )業(yè)者心中的偶像的身上，就更不必說(shuō)了。但拋開(kāi)道德上或法理上到底誰(shuí)對誰(shuí)錯不說(shuō)，也許騰訊董事長(cháng)馬化騰在生完氣后，還應該感謝一下周鴻祎。至少有兩點(diǎn)理由值得他這么做：

  　　首先，周鴻祎和他的360扣扣保鏢的進(jìn)攻暴露了騰訊龐大的用戶(hù)群所編制的堡壘也并非鐵桶一塊，如果善加利用，它會(huì )讓騰訊從可能已經(jīng)背離用戶(hù)體驗的地方回到正確的軌道。

  　　其次，馬化騰是一個(gè)用戶(hù)體驗方面的大師，天生的工程師，也是迄今你所能看到的將用戶(hù)至上原則發(fā)揮到極致的極少數企業(yè)家中的一位(據說(shuō)即使到現在馬化騰經(jīng)常還會(huì )深夜泡在QQ上，了解用戶(hù)的使用感受)。但毫無(wú)疑問(wèn)，這次事件暴露出，就像大多數天才一樣，他也有自己的缺陷，那就是作為一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家所應具備的獨特情商——而更不幸的是，騰訊現有的管理結構并沒(méi)有完全彌補他在這方面的缺陷。

  　　當然，這次李彥宏面對的貼吧事件，雖然本質(zhì)都是用戶(hù)選擇權的問(wèn)題，但顯然比3Q大戰要惡劣得多。本文不打算從道德角度來(lái)談?wù)撨@一事件，但即便是站在百度投資者的角度，這樣的行為也是非常失職的，因為導致這次事件的行為，雖然看似增加了百度的短期營(yíng)收，但從長(cháng)遠看，它可能會(huì )葬送了百度的行業(yè)地位，從而使其價(jià)值受損。

  　　一直以來(lái)，評價(jià)互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值時(shí)，尹生采用的核心指標，就是這家公司在未來(lái)的行業(yè)中可能獲得的行業(yè)地位，而從來(lái)不會(huì )僅憑短期收入和盈利來(lái)評估。因此，作為公司的領(lǐng)導者，李彥宏必須為公司的長(cháng)期行業(yè)地位負責，而類(lèi)似貼吧這次的行為，就是與企業(yè)長(cháng)期利益相違背的，因為它可能會(huì )傷害到百度的長(cháng)期行業(yè)地位。

  　　如何才能確保百度的長(cháng)期行業(yè)地位?顯然用戶(hù)和合作伙伴的選擇權是關(guān)鍵，而在這之前必須要回答的是，用戶(hù)與合作者在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺中的地位問(wèn)題。

  　　互聯(lián)網(wǎng)和傳統行業(yè)的一個(gè)本質(zhì)區別，是傳統行業(yè)各種物理資源仍然是主要的成本占有者和價(jià)值貢獻者，公司的成敗，更多的是靠企業(yè)對這些資源的獲得與管理，因此企業(yè)及其所有者理應擁有更多的話(huà)語(yǔ)權。

  　　在傳統企業(yè)的監督上，一方面靠的是用戶(hù)的選擇權，由于資源的使用效率是價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵，因此使用效率的能力差異、用戶(hù)選擇時(shí)的時(shí)空障礙，與投資者的不同回報預期，就構成了傳統行業(yè)的相對分散化，這時(shí)用戶(hù)有足夠的選擇余地。而另一方面靠的是政府監督，比如壟斷監管，用戶(hù)權益保護等，由于基于物理資源的評判相對容易，因此監管也并不是無(wú)章可循。

  　　但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一個(gè)企業(yè)的成敗，看似創(chuàng )始人的智慧、領(lǐng)導力和團隊的執行力，以及資本占據了主導作用，但除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的物理資源需要量很低，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)能否成功，有時(shí)全憑用戶(hù)選擇與支持，正是用戶(hù)的選擇與支持形成了網(wǎng)絡(luò )效應(使用的用戶(hù)越多，該網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值就越大)，而正是網(wǎng)絡(luò )效應構成了BAT目前最大的壁壘。

  　　但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的監管上，目前仍然是一個(gè)懸而未決的問(wèn)題，用戶(hù)選擇權本來(lái)是最佳的監管力量來(lái)源，因為用戶(hù)可以選擇支持一個(gè)新的競爭者——但面對網(wǎng)絡(luò )效應，新的競爭者實(shí)際上很難提供有競爭力的價(jià)值，除非在位者網(wǎng)絡(luò )效應停滯發(fā)展，而其提供的用戶(hù)價(jià)值下降到與選擇一個(gè)新競爭者的價(jià)值達到均衡，才會(huì )形成用戶(hù)轉移的臨界點(diǎn)。

  　　除此之外，在中國還需面臨新的情況，就是BAT等在位者的多元化擴張實(shí)際上使其網(wǎng)絡(luò )效應繼續在擴張，這就使得真正的替代者無(wú)法在短期內出現，于是用戶(hù)選擇權便面臨危機，從3Q大戰，到貼吧事件，實(shí)質(zhì)都是用戶(hù)選擇權的危機。

  　　至于政府監管，目前仍然是將傳統經(jīng)濟下的模式平移到互聯(lián)網(wǎng)，自然難切中要害。實(shí)際上，今天的BAT們，早已經(jīng)成了一種互聯(lián)網(wǎng)乃至整個(gè)經(jīng)濟的基礎設施，將其納入基礎設施的監管就是非常必要的。實(shí)際上，正是監管的缺位導致了它們的漫無(wú)節制的擴張。關(guān)于這一點(diǎn)，我在之前的文章《連接權與護城河：BAT的終極戰爭》中已經(jīng)提及：

  　　歸根結底，由于缺乏一個(gè)市場(chǎng)廣泛接受的、有法律約束力的連接權開(kāi)放和公平使用規則，任何公司(包括BAT)要想做通連接的生意，要么自己控制這些能力和資源，要么加入某一陣營(yíng)，并享受不完全的連接權。雖然這樣做可能會(huì )導致全社會(huì )的重復投資，但對于三家公司的戰略安全卻是必須的。

  　　悲觀(guān)的一面是，當它們越來(lái)越深入到傳統行業(yè)時(shí)，它們的網(wǎng)絡(luò )效應擴張之輪重新開(kāi)始啟動(dòng)了?？上驳囊幻媸?，BAT三家公司在某種程度上已經(jīng)構成一種相互替代者角色，從長(cháng)遠看更是如此，這就意味著(zhù)，三家公司必須展開(kāi)競爭，各自的連接效率和整個(gè)生態(tài)的生產(chǎn)率將決定其能在未來(lái)中國經(jīng)濟中占據的比例。

  　　同時(shí)，當三家公司的業(yè)務(wù)越廣泛，它們的管理效率、靈活性會(huì )下降;用戶(hù)因為網(wǎng)絡(luò )效應獲得的收益與其遭遇的用戶(hù)體驗不快，也會(huì )使其在行使選擇權時(shí)，天枰開(kāi)始偏向新進(jìn)入者或傳統行業(yè)的企業(yè);前兩個(gè)方面的作用，會(huì )使互聯(lián)網(wǎng)平臺們的合作伙伴面臨一個(gè)選擇臨界點(diǎn)，即在自己發(fā)展獨立的互聯(lián)網(wǎng)入口，或者與新互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入者合作，和與傳統平臺合作之間，其投入產(chǎn)出比接近轉移的臨界點(diǎn)。最近的攜程、去哪兒事件，已經(jīng)暴露除了這種臨界點(diǎn)可能會(huì )到來(lái)的某些警告。

  　　未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的形勢，尹生已經(jīng)在之前的文章《互聯(lián)網(wǎng)2015：諸神退位與白銀時(shí)代》中有所提及：

  　　白銀時(shí)代，也許就是經(jīng)歷2015年諸神退位后，中國互聯(lián)網(wǎng)相當長(cháng)一段時(shí)間的現實(shí)。最初那些完全建立在互聯(lián)網(wǎng)上的紅利接近消耗殆盡，就像BAT在搜索、電商和社交這三大傳統領(lǐng)域正經(jīng)歷的，而新的機會(huì )主要存在于互聯(lián)網(wǎng)在各行各業(yè)的滲透，這意味著(zhù)你必須同那些行業(yè)已經(jīng)存在的生產(chǎn)者展開(kāi)生產(chǎn)率的競爭，這將變得不再性感，擠泡沫將貫穿始終。

  　　因此，對BAT等互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，要想在未來(lái)的競爭中繼續保持自己的地位，就必須對此做出回應：

  　　未來(lái)的平臺級互聯(lián)網(wǎng)公司必須朝著(zhù)從公司內部治理，向公司與生態(tài)共治發(fā)展，因為一個(gè)平臺的形成與競爭力維持，生態(tài)中的每一份子，尤其是用戶(hù)和合作者貢獻巨大，當一個(gè)平臺形成時(shí)，平臺一方就掌握了更多的話(huà)語(yǔ)權，就擁有了自己的生命，這時(shí)管理層的職責也必須做出調整，推動(dòng)機制的建立以保護生態(tài)所有參與者的利益，就成為他們的首要任務(wù)。

  　　就這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，目前李彥宏為首的百度管理團隊也是失職的。尹生認為，李彥宏應該向3Q大戰時(shí)的馬化騰學(xué)習，站在公司生死存亡的高度來(lái)看待這次事件，而在此之前，應該向所有罵百度的人表示感謝。下面，尹生將就自己的觀(guān)察和判斷，給李彥宏幾點(diǎn)建議：

  　　首先，必須認識到這次事件，是百度某些長(cháng)期問(wèn)題無(wú)法得到解決的結果：過(guò)去，百度一直強調自己是一家技術(shù)公司，因此過(guò)于強化工程師文化，而忽略了消費者的維度;當公司在轉型期遇到經(jīng)營(yíng)壓力時(shí)，又經(jīng)由變現為上的壓力，轉變?yōu)槎唐跇I(yè)績(jì)至上文化，用戶(hù)就成為財務(wù)報表上可以變現的一個(gè)潛在數字。

  　　其次，面對現實(shí)。實(shí)際上，現在的百度必須面對的現實(shí)是，當百度大舉進(jìn)軍生活服務(wù)O2O、在線(xiàn)旅行、金融等行業(yè)時(shí)，它便已選擇了從一家單純的技術(shù)公司，變?yōu)橐患乙约夹g(shù)為支撐的消費者公司，這時(shí)，公司的關(guān)注點(diǎn)必須從過(guò)去追求技術(shù)上的可實(shí)現性，轉向用戶(hù)使用的全過(guò)程體驗。

  　　第三，真正樹(shù)立生態(tài)運營(yíng)意識。是整個(gè)生態(tài)的生產(chǎn)率，而非百度公司的內部效率，是生態(tài)每個(gè)個(gè)體的利益，而非單純的百度員工和股東的利益，最終決定以百度為核心的這個(gè)生態(tài)未來(lái)在中國經(jīng)濟中的地位。這意味著(zhù)，必須在全體員工中灌輸基本價(jià)值觀(guān)的底線(xiàn)，必須是生態(tài)利益至上，而非短期的百度公司利益至上。

  　　第四，建議在貼吧治理上，采取用戶(hù)與公司聯(lián)合治理的方式，成立由用戶(hù)和公司組成的治理委員會(huì )，以及相應的利益分享機制，比如將貼吧一定的收入比例，用各種形式反饋給貼吧用戶(hù)，并投入到社會(huì )公益事業(yè)中。而在公司層面，必須有人為消費者和整個(gè)生態(tài)權益負責，暫時(shí)由李彥宏親自任首席生態(tài)官為好，因為百度的文化是由他發(fā)起的，必須由他來(lái)做出改變，在其中輸入用戶(hù)和生態(tài)的維度。

  　　正是3Q大戰，讓馬化騰警醒，從而幫助騰訊走上了一條更加良性的開(kāi)放之路，扭轉在轉型中的被動(dòng)局面，而現在，百度面臨的與當時(shí)的騰訊何其相似，接下來(lái)就看李彥宏的了。