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• 人物動(dòng)態(tài) | 史玉柱稱(chēng)被馬云說(shuō)服：要趕走老白兔 提拔新狼

  　　史玉柱今日在巨人上海松江總部召開(kāi)2016年首次員工大會(huì )，宣布將在巨人施行狼文化，自稱(chēng)將擔當“頭狼”，趕走對公司實(shí)質(zhì)危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分給“新狼”。

  　　這是史玉柱正式回歸巨人所祭出的“第三板斧”。2015年下半年，退隱江湖多年的史玉柱選擇在巨人回歸A股上市時(shí)重出江湖，推動(dòng)了一系列改革與調整措施。其中“第一板斧”揮向公司架構，宣布免掉一百多名干部，把公司六層官僚管理層級削為三層，權力下放，把公司從子公司制變成更適應手游市場(chǎng)發(fā)展的制作人制;“第二板斧”宣布給全體研發(fā)一線(xiàn)人員加薪，平均幅度超過(guò)50%，并承諾確保做出精品大作的制作人身家過(guò)億。

  　　根據公告，巨人網(wǎng)絡(luò )日前已經(jīng)過(guò)戶(hù)給上市公司世紀游輪，標志著(zhù)A股上市已完成。

  　　巨人表示，在此時(shí)推行狼文化，和史玉柱密切相關(guān)。從1989年珠海創(chuàng )業(yè)開(kāi)發(fā)漢卡至今，史玉柱已創(chuàng )業(yè)27年。期間經(jīng)歷過(guò)3次成功、1次失敗，巨人回歸A股被他看成第四次創(chuàng )業(yè)。創(chuàng )業(yè)“狼性”在漢卡、腦白金、網(wǎng)游等創(chuàng )業(yè)中呈現為產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式的顛覆者、攪局者標簽，而他所熱衷的金融市場(chǎng)更有個(gè)知名詞匯叫“華爾街之狼”。(余一)

  　　以下為史玉柱在2016年首次員工大會(huì )的講話(huà)要點(diǎn)記錄：

  　　No.1 與馬云激辯兔子與壞人誰(shuí)對公司危害更大

  　　我跟馬云探討過(guò)幾次兔子與狼的問(wèn)題，爭論焦點(diǎn)是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大?最終，我被馬云說(shuō)服了，兔子對公司危害更大。因為壞人有壞人行為表現，周?chē)娜四懿劣X(jué)，會(huì )警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。

  　　為什么兔子對公司危害更大?兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jì);兔子最?lèi)?ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類(lèi)，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著(zhù)崗位、資源和機會(huì )。如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰斗力，失去市場(chǎng)機會(huì )。

  　　No.2 為何要在巨人施行“狼文化”?

  　　狼文化，在中國企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。1989年我在珠海創(chuàng )業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺(jué)得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng )始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距;二是華為的狼文化，這么多年一直堅持下來(lái)。

  　　成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對客戶(hù)的研究、了解，結合自身長(cháng)處，發(fā)揮到極致。如果是一幫兔子做產(chǎn)品，才不會(huì )去想這些呢。百度近年也開(kāi)始呼吁狼文化。所以只要偉大的公司，沒(méi)有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

  　　No.3 “狼文化”具備四大特點(diǎn)

  　　1)有危機意識。狼都怕餓死，狼運動(dòng)量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發(fā)展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說(shuō)過(guò)，“微軟離破產(chǎn)永遠只有十八個(gè)月”。三星也有類(lèi)似的危機企業(yè)文化。但兔子沒(méi)有危機意識，每天都樂(lè )呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛(ài)、很歡樂(lè )。能活得久的企業(yè)都有危機意識，沒(méi)有危機意識的企業(yè)活不久;安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。

  　　2)鼻子尖，嗅覺(jué)靈敏。狼善于尋找、發(fā)現市場(chǎng)機會(huì )。狼鼻子迎著(zhù)風(fēng)抽動(dòng)，時(shí)刻利用它的尖鼻子在尋找機會(huì )。如果放在我們游戲研發(fā)工作中，對比看我們做游戲，是否找到好的游戲類(lèi)型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮點(diǎn)?我們的日常工作，不是簡(jiǎn)單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點(diǎn)與突破機會(huì )。兔子鼻子不靈敏，不會(huì )找機會(huì )，它很可愛(ài)，在草叢里跳來(lái)跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

  　　3)自發(fā)性進(jìn)攻，不屈不撓。一旦發(fā)起進(jìn)攻，不用頭狼教育，進(jìn)攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不一樣，沒(méi)有進(jìn)攻性，活一天算一天，容易滿(mǎn)足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

  　　4)團隊合作。狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動(dòng)配合，不相互推托。搞一款產(chǎn)品涉及到很多部門(mén)的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

  　　No.4 要把兔子趕走，把股票分給“新狼”

  　　1)思想改造。我們不當老白兔，要當頭狼。轉不過(guò)來(lái)的老白兔，請你去其他公司的兔子窩。我們要多吸收年輕、有創(chuàng )造力的優(yōu)秀人才，把門(mén)開(kāi)大，招攬狼性人才。去年員工大會(huì )我提到過(guò)芬蘭移動(dòng)游戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少;兔子有多少趕走多少。如果我們能找到168頭狼，所產(chǎn)生的貢獻一定大于1680只兔子。

  　　2)人才的良性流動(dòng)。一個(gè)公司、一個(gè)團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們去Super Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當時(shí)演示的游戲是2個(gè)人用2個(gè)半月做出來(lái)的，現在這游戲全球排第一。手游研發(fā)要輕，如果團隊超過(guò)7人，很難做成。7個(gè)人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時(shí)候，人不多;成功之后，各部門(mén)都喜歡堆人。老白兔喜歡繁殖小白兔，喜歡養人。

  　　3)把利益與成績(jì)掛鉤。團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來(lái)的工資，加給留下來(lái)和新進(jìn)來(lái)的有狼性的人。我也不希望靠節省人力成本來(lái)提高公司利潤。我要把兔子都趕走，把利益分給“新狼”們?！靶吕恰卑ü緩耐米幼兂衫堑睦先?，和從外界吸收的新人。兔子別想在我這混3年，拿不到股票。做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。我接下來(lái)要做的事情是，趕走老白兔，把這部分股票再發(fā)到別的狼身上。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。

  　　4)末位淘汰制度開(kāi)始強制執行。每個(gè)季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。我不怕媒體誤讀為裁員。感覺(jué)現在聞去，都是兔子味。我希望提高團隊中狼的比例，狼的人數沒(méi)有限制。我的標準是，要狼不要兔子。但在狼還不夠多的時(shí)候，兔子太多不行。所以要加強流動(dòng)性，把門(mén)打開(kāi)，把有活力的狼引進(jìn)來(lái)，讓大量?jì)?yōu)秀年輕人進(jìn)來(lái)，優(yōu)勝劣汰，“引狼入室”。注意，我們是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人緣好，容易被留下來(lái)。我會(huì )對每個(gè)項目進(jìn)行評測，確保執行效果。